本书主要讲了新时代科技企业的特点以及传统家长制、规划和控制等管理方式的弊端，提出了一种新的管理范式「合弄制」（这个翻译感觉怪怪的）。「合弄制」主要思想是分权自治，抛弃传统的层级管理结构采用圈子的形式作为组织结构，个人和圈子都具备自治权，同时伴随着责任，遵循章程办事，从人治到法治，既解放管理者又把权力交还给工作过程，发挥每个人的主动性和价值。

有人说这是「敏捷开发」的企业版，确实有异曲同工之处。与敏捷开发类似，认为一切都是在变化之中的，因而更倾向于根据实际反馈动态调整工作，而非以初始规划为重，然后提出一套实际操作手法，例如，章程制定、会议形式、人员组织形式等。

倘若完全照搬未免落入死板被动的境地，具体方法都套用的话也就落入了「重量级」的俗套，许多做法听起来是这么回事，但实际工作环境和团队情况千差万别，指某种使用「银弹」般的管理方法而后就可以安枕无忧的想法不现实。至于书本中提倡整个企业采取颠覆式的变动来推行，未免过于乐观，就像作者说的不愿放权的领导，不愿合作的中层，突然停止综合症等阻碍，还只是冰山一角，不具体展开。确实有非常好的理念，这种做事氛围也是自己认同和向往的，但也有鼓吹的成分，有些内容信服度不高。书中的一个重要观点是根据实际反馈动态调整，那么扩展一下可以同样用于「合弄制」本身，通过吸收令人反思的部分来改善管理工作，获得更加适合于自己的方式。

以下为摘录和归纳

新时代科技企业的挑战

后工业时代企业面临新的挑战：复杂度高，透明性增强，互动紧密，节奏快，经济和环境不稳定。而现代企业通过预先计划，集中控制，预防偏差的方式不能提供企业渴望的需要的灵活度，不可能点燃员工的激情，被淘汰概率大。所以，引入新的组织管理和运营方法，合弄制

权力集中的弊端

合弄制的基础：权力转移到了工作过程中。按章程分配权力。职权和责任的自治。

管理者越有权，那么他离一线实际就越远。在奥林匹斯山上做出的决定通常在山下都行不通

想在不熟悉的领域行使专权时，其结果通常都是很可笑的。那会造成很大的压力，却无法有效解决问题。

自上而下的权力系统在老板和员工之间会形成家长与孩子之间的状态。员工认为权力被剥夺了是受害者，管理者会认为他们需要承担所有责任，处理好每个人的问题，这让他们压力很大。

一个人应该负责什么，不同人有不同的看法。如果我们对应他应该负责的工作有不同理解，那么我们的预期就相互冲突了。

初衷与实际

组织方式

从一开始想要以平等的方式来运营公司，所有人都参与进来。但是，公司的组建方法，设定的工作模式，决定了仍然是在组织结构图的基础上经营公司，我们没有其他办法解决公司运营问题，没有一种我们所有人都信任的方法。

解法:圈子结构

民主

基于共识在经营公司。过度民主不能做出多少决定，只带来无休无止又令人痛苦的会议。共识不能很好的解决问题，而且形成一个决定需要花费大量的时间和精力。
解法：个体在自己的工作范围内需要有独自处理事务的权力，而不需要其他所有人和领导的许可

deadline 的弊端

让人重新审视承诺时间点的方式，日常工作中也经常碰到承诺了一个时间点，从而打乱了按重要程度排序的优先级，对整体影响不大的事情被优先完成，然而这些事情是永远都会临时出现的。

摘录：

如果总是强调什么时候完成，很容易无意识地追着承诺去工作，而非有意识地选择当下最重要的工作来做
有时承诺时没有预料到将会出现另一件更重要的事
何时完成的做法让我们假装现实比它实际的状况更可遇见，更易控制，这是人类最具安慰性的一种自欺欺人

战略 vs 动态操作范式

战略是预测和控制思维模式的本质，选定正确的目标，然后设计实现的路径。正确的预测是前提，有些事可预测，然而更多的事无法预测。

作者反对战略方法靠预测，并不是说所有的前瞻性规划和预测都是无用的。这有些自我辩解的感觉，但个人认为战略和预测都要基于事实，不可把臆想当作论据。

学习和适应比预测和计划更重要。
做一个能够可靠预测的简短清单比指出哪些不能预测的事情更为简单，但通常我们还是会去尝试后者。

骑自行车的例子，精确计算并不能使自行车不倒，而是要根据实际反馈不断感知和调整。
说出不喜欢做规划和战略往往会被认为政治，这是个很好的观点支撑。

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