一路磕磕绊绊，遇到不少问题，也有一点微小的心得，这次就写记录管理方面的。
做为管理者不能逻辑混乱，前后逻辑要一致，「自洽」都做不到是很糟糕的，员工会一头雾水甚至抱怨。每次一遇到问题就想制定相应的措施，但后续的问题往往恰好相反，如果因某些小概率错误就大动干戈制定措施，只会给公司带来伤疤。
例如，
这几年的实践中凡是使用顺应人性的管理方式，往往会取得较好效果。
人性就是逐利的，不能否认或逃避。获得财富、自由、认同感、成就感、安全感、权力与掌控等等。
人们很容易为获得的利益而做出努力，越是短期的具体的好处，效果越明显。可能并不是多大的利益也不一定要物质上的，例如，几天假期就足以。
如今，期权的吸引力已大打折扣了，只靠情怀更不可取。长期的、虚拟的，往往效果不太好，例如:未来理想、发展空间、能力锻炼、财务回报等，遥遥无期的巨大利息远不如短期可得的微小好处更能立竿见影和产生驱动力。
有些人的驱动力真的可能是个远大的理想，但这也是一种利益，即某种成就感。每个人最想获取的利益是跟个人环境和条件相关的，指望大家都一样不现实。
例如，一个想改变世界的老板聚集一帮员工做事，但不能指望这帮员工都想改变世界。有条件想改变世界的人自己就去主导这件事了，而不是来跟你来打工，他们的理想可能就是不工作和选择自己生活方式的自由。
所以，光靠理想和愿景来提升积极性和效率这事不靠谱，必须满足员工其他的利益诉求，除非你有过把理想变为现实的成功案例才能增加那么一些可信度。
所以，人性化管理不是放任，而是顺应人性，甚至利用人性。
新时代的科技企业奉行强制高压制度是落后的，不符合人性和时代进步，可以用助推的方式来达到公司和员工的双赢目的，优秀的脑力劳动者是不会喜欢被束缚的（有点代表别人的嫌疑哈，不排除有人就是喜欢被人驱使甚至虐待着，否则就不高兴），对创造性和主动性都是打击。
jenwang 在《重新定义团队》(作者: 拉兹洛·博克,google 首席人才官)这本书中首次接触到「助推」这个词，非常认同这个方式，「助推」的理念和做法在书中有详尽阐述，不在此展开。
初创公司跟成熟公司显著不同的方面，需要解决最原始最初级的问题，任何一个微小的问题对于初创团队来说都是大问题，初创公司没有那么强的容错能力。
在成熟公司中例如流程、做事方法与规则、绩效、学习氛围、团队文化等很多方面都已经建立体系了，其实公司已经为团队负责人解决掉了很多事情，行政各方面都有了专人负责，在这种环境中做管理已经是非常省事的了，只需要关注团队主要方面。而初创公司的管理者就需要操心各种边边角角的事情，所有的制度都需要建立。有时踩坑之后总结提炼成规范，时刻关注着日常工作中的经验教训并形成制度也是一件耗时耗力的事情。凭团队负责人一己之力可能难以事无巨细的推进每一件事，倘若不推进，团队做事风格就会一塌糊涂，效率和氛围一定不会好，没有人会帮你改善。
那么，制定了规则之后需要贯彻执行下去，受限于资源因素，初创公司的团队整体水平往往不尽如意，比如所有人都是1-2年工作经验的，并不知道什么是良好的工作习惯，这都需要指导培养。也不存在部分优秀员工或团队习俗可以带动另一批人的情况。那么落实一项新制度或者倡导一种做事方式时就会很累，需要紧盯着每个人才有效果，一放松又回到老样子（强制并重罚不在此讨论，也不是这里提倡的方式）。
前面提到从无到有制度建立，以及贯彻的困难，延伸到效率、氛围、团队文化等。所有这些问题是可以通过建立团队的梯队来解决的，前提是要能找到梯队各个位置合适的人。初创公司极有可能就是找不到合适的人来站到梯队里，这时负责人自己就是梯队的各个角色（那么又回到前面的困难中了，所有事情还得你一人搞定）。
那么通过培养合适的人行不行？其实很多时候是不可行的，因为没有这个培养周期，也不是现有的人都具备培养潜力的，强行拉一个来承担不适合他的职责会形成差强人意的尴尬局面，人家觉得累你也不满意。
以前在珠海魅族工作时常常感叹招人难（至少是有人来面试的嘛），经过这两年的初创经历才感受到什么是真正的招人难。招不到最优秀的人跟招不到人是有本质区别的。初创公司招不到人有时就意味着项目处于停滞状态，何时能招到是不得而知的，这时会有一种强烈的无助感，只要有人肯来面谈已经很开心了，更别说挑选余地了。
效率就是不高怎么办？道理也讲了，截止时间也定了，任务也分配清楚了，可能还是没用。以软件开发为例，主流程写完了跟将异常情况都考虑到写得健壮，工作量可能相差好几倍，而制定任务的时候往往难以覆盖到如此细节，那么工程师只做主流程（也可能是没有考虑到异常分支）就算完成任务，当项目发布或上线时才发现问题，进度就会延后。类似的，功能需求的分配任务时也往往难以每个交互细节，在项目后期发现各个衔接的地方都没做彻底或遗漏，导致系统还是处于不可用状态。这些细节很大程度依赖于每个工程师的经验和主动性。如果一个大项目没有梯队，完全依赖于某个负责人把控质量和进度，那么十有八九都是不尽人意的。
前面提到管理要尊重人性，同样适用于提升效率上也是效果很好的。有何实际好处，说得好听点叫激励机制，其实对初创公司对于索要财务好处时往往是面露难色的，休假激励也难以争取，那么只能以长期利益甚至情怀来激励，效果要差很多。
既然初创公司在使用激励时可能有困难，对任务更进一步细化管控检验也是有一定效果的，但这么做会增加管理成本，特别是没有技术梯队的情况下。同时，过于细化的安排会不利于团队成长，消减人的主动性、积极性和责任感。但无其他良方时就暂时不顾管理成本和团队成长了，保证东西按时做出来再说，也是一种无奈的选择，如果认为这才是有效的管理就是误区了，这是下策。
另外，公司业务发展的状况会对团队士气得到很大的鼓舞。不知道自己干的东西价值何在是件令人沮丧的事情。
有时作出集权行为的人往往意识不到这是独断的，上级喜欢插手不熟悉的领域容易造成不良结果，上级操心，会给做事的人造成压力以及不被信任感，舞台小没有发挥余地，长期以往导致消极应对的做事态度。
正如加里.哈默所说「管理者越有权，那么他离一线实际就越远。在奥林匹斯山上做出的决定通常在山下都行不通」
太多太多，以后再归纳吧
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